Le aziende oggi sono diventate molto più esigenti: assistiamo a repentini cambi di direzione, abitudini e aspettative rispetto a specifici prodotti che spesso appartengono a mercati di riferimento altamente tecnologici. Di conseguenza, chi opera in questi mercati è chiamato a doversi adattare velocemente a nuove sfide che implicano grande reattività e competitività nei confronti degli altri player. Queste caratteristiche sono tanto più efficaci quanto più la cultura aziendale è snella, flessibile e in grado di assorbire e supportare il cambiamento: più Agile.
Si può affermare ormai che l’innovazione, coadiuvata dall’adozione della cultura Agile, sia diventata parte integrante del linguaggio comune di molteplici aziende e che sia tra gli obiettivi più strategici per generare innovazione in un contesto incerto e imprevedibile.
Le regole di questo nuovo modo di fare innovazione, coerentemente con il suo nome, sono poche e chiare, ma necessitano di essere applicate con disciplina.
Per questa caratteristica principale, ossia la semplicità, l’Agile si è diffuso rapidamente nel mondo arrivando in Europa e in Italia; questa crescita ha portato, però, alla proliferazione di quello che potremmo definire “bad agile”, cioè l’applicazione pratica e inconsapevole di un nuovo modo di fare, tuttavia senza averne interiorizzato i concetti culturali fondanti. C’è una netta differenza tra fare Agile, essere Agile e in definitiva vivere Agile.
Per potersi definire agili, bisogna prima imparare a riconoscere ciò che è e ciò che non è Agile. Partire dall’interiorizzazione per arrivare, successivamente, all’applicazione dei concetti giusti permette di portare benefici tangibili e misurabili, a differenza del processo inverso.
Poiché l’Agile si configura come una combinazione di metodi, disciplina e mentalità, è importante che anche l’azienda che decide di applicarlo riconosca la necessità di aggiornare la propria forma mentis: non più pianificare nei minimi dettagli, ma adattarsi velocemente alle circostanze e al contesto; non più imposizioni dall’alto, ma co-creazione di valore.
Per riuscire a innovare ed essere competitivi in un mercato in continua evoluzione, molte aziende iniziano a ripensare ai propri principi organizzativi per trasformare un’organizzazione tradizionale basata su burocrazie infinite in una realtà più snella e reattiva.
L’incertezza del contesto che ci circonda spinge a imparare l’utilizzo di regole sempre diverse, mettendoci nella condizione di prendere decisioni sul futuro pur non disponendo di tutte le informazioni necessarie: pianificare in modo preciso e dettagliato senza flessibilità alcuna può risultare un ostacolo.
L’attitudine al cambiamento, come risposta alla reattività ed entropia del mercato di riferimento, è quindi diventata un percorso obbligato e non più una semplice scelta. Chi non cambia perde di competitività ed appeal e rischia di avere prodotti che non rispondono alle aspettative del business o un ambiente aziendale meno attrattivo rispetto alle nuove generazioni e ai talenti.
Cambiare è un atto di fiducia verso una visione aziendale che sappia abbandonare processi auto-riferiti, creati lentamente e nel tempo e che rispondono appunto a “quel” tempo, mentre hanno perso contatto con il linguaggio di “oggi” e di “domani”.
È un atto di coraggio: la frase più pericolosa che si possa dire in una azienda è: “abbiamo sempre fatto così”. Avere coraggio vuol dire avere la sfrontatezza di esplorare nuove strade, magari mai battute.
È un atto di conoscenza e di consapevolezza: non si possono esplorare nuove vie senza sapere come affrontare suoli inesplorati. Bisogna prepararsi emotivamente e tecnicamente a un percorso che richiede una radicale disciplina.
Una delle metodologie nate proprio per rispondere al cambiamento è l’Agile e come anticipato, è profonda la differenza tra fare Agile ed essere Agile e, in definitiva, vivere Agile.
Fare Agile senza prima esserlo può essere paragonato a dare una bici in mano a un bambino che ancora non ha imparato a pedalare. Probabilmente si farà male. Lo stesso parallelismo si può fare con il Mindset Agile. Fare Agile senza prima averne compresi, adattati, interiorizzati e sperimentati i suoi principi è altrettanto pericoloso.
Per applicare concretamente i principi esistono una serie di metodologie specifiche, attraverso le quali termini come SCRUM, Sprint, DevOps, Kanban Board (e molti altri) sono entrati a far parte del vocabolario di moltissime organizzazioni.
Tuttavia, per quanto utili, questi restano semplici strumenti, che in sé possono fornire un solo contributo limitato alla diffusione dell’agilità. Se non vengono interiorizzati i principi per i quali sono stati concepiti non saranno in grado di contribuire efficacemente a quella trasformazione organizzativa alla quale le imprese ambiscono. Come spesso accade, senza un’adeguata comprensione dei principi e senza una ampia diffusione di comportamenti agili – a livello individuale, di team e dell’intera organizzazione – la mera applicazione di metodi e strumenti conduce a risultati decisamente insoddisfacenti.
In SCAI Fast abbiamo la ferma convinzione che per affrontare le sfide del mercato di oggi, così veloce e mutevole, serva saper cambiare prima ancora che lo faccia il mercato, serve essere reattivi. Per essere reattivi è necessario adeguare (snellire, svecchiare, modificare, ottimizzare) metodi, processi e strumenti di lavoro.
In conclusione, si può affermare che il Mindset Agile, se correttamente compreso, interiorizzato, adottato e adattato in qualsiasi organizzazione, nel trovare terreno fertile in un percorso di Business & Digital Transformation, consentirà alle aziende di essere preparate ad entrare nel mondo di domani, sapendo fin da oggi esattamente cosa e come fare per rendere i propri clienti sempre più soddisfatti.
